Yönetimde Cesur Bir Alternatif: Holakrasi

sema.png

Yetkinin tek elde toplandığı ve kararların çok aşamalı süreçlerden geçtiği bürokratik yönetim sistemi, hızlı karar almanın başarının temel dinamiklerinden biri haline geldiği bugünlerde geçerliliğini yitirmeye başlıyor. Peki, işi bu tespitle bırakmayıp bir çözüm yolu tasarlayacak olsak nasıl bir sistem benimseyebiliriz?
Bugün üç yüz kadar global şirketin uygulamaya başladığı holakrasi yönetimi, şirketlerdeki birçok departmanın ast-üst yönetim modeli olmadan kendi kendini yönettiği, karar alma konusunda da herkesin görev ve sorumlulukları dahilinde yetki sahibi olduğu bir yeni nesil yönetim şekli.
The Economist dergisinin yaptığı, 167 ülkeyi kapsayan bir araştırmaya göre bugün 81 farklı ülkenin rejimi, işlese de, kusurlu da olsa “demokrasi” olarak tanımlanıyor. Geçmişte bu sayının 0 olduğu bir dönem de vardı, yaygın bir rejim olarak demokrasinin ortaya çıkması, gelişmesi ve mevcut formuna ulaşmasıyla birlikte ülkeler ve vatandaşları, demokrasinin kendilerine en uygun yönetim biçimi olduğuna karar verip kendi ülkelerinde hayata geçirmeye başladılar. Çünkü demokrasi adildi, verimliydi, yenilikçiydi, şeffaftı, fırsat özgürlüğü tanıyordu ve özgürlükçüydü. İş dünyasındaysa ideal bir sistemle yönetmek ve yönetilmek, ideal bir dünyada olup olmamamızla ilgili değil. İş dünyasında ideal bir sistem mümkün ve mevcut; o da holakrasi.
Holakrasi, komiteler tarafından yapılan ve deneylemeye dayanan bir iş yönetimi düzeni; çalışanların yönetimi ele almasını ifade ediyor. Bu sistemde iş tanımları rollere; görev ve yetki atamaları iş dağıtımına; yüksek rütbelerce şekillendirilen ve gerektiğinde tekrar gözden geçirilmeyen organizasyonlar, grupların kendileri tarafından düzenlenen ve ihtiyaca göre tekrar şekillendirilen organizasyonlara; ofisteki politik davranışlar ve torpillerse şeffaf kurallara dönüşüyor. Hiyerarşik bir düzen yok, herkes eşit ve bu durum hızla değişen 21. yüzyıl dünyasında organizasyonlara, mutlak gücün engellediği yenilik, esneklik ve adapte olabilirlik gibi özellikleri kazandırıyor.
Holakratik organizasyonlarda hiç kimse, bir fikri, şirkete açıkça zararlı olmadığı sürece çöpe atmıyor. Masaya getirilen tüm fikirler projeleştiriliyor ve bu süreçte, çalışanların tamamı yatay bir yetkiye dağılımına tâbi tutuluyor. Çalışanlardan biri bir rol aldığında, –tabii bir felaketle sonuçlanmayacaksa- bunu kendi uygun gördüğü şekilde gerçekleştirebiliyor. Bu da holakrasinin yöneticisiz karar alma özelliğinden kaynaklanıyor. Bu özellik hem organizasyonların verimliliğini artırıyor; hem de organizasyonları inovasyona ve adaptasyona açık hale getiriyor.
Amerikali bir online perakende şirketi olan Zappos, holakratik yönetim modelinin önde gelen uygulayıcısı. 1500 çalışanı olan şirket, 2014 sonunda eski kurumsal yapısından sıyrılıp; bu yeni yönetim modeline geçiş yaparak yönetici unvanlarını, yöneticileri, hiyerarşik kararları ortadan kaldırdı. Şirketin kurucusu Tony Hsieh Delivering Happiness isimli kitabında, çalışanlarına yalnızca değer vermekle kalmadıklarını, şirketin iç dinamiklerini ortaya çıkarmak için çok ciddi bir çaba gösterdiklerini yazıyor. Şirket içinde, hiyerarşinin kimi zaman yaratıcılığı kısıtlayan sınırlarının ötesine geçerek alınan kararların sebeplerini çalışanlarla paylaşarak, şirketin temel stratejisinin her kademeden insan tarafından anlaşılmasını, benimsenmesini ve hatta geliştirilmesini hedefliyorlar. Çoğu zaman geleneksel yöntemler sonuca giden en kestirme yol gibi görünse de, çalışanların her birinin birer girişimciye dönüşmesini teşvik eden bu yatay sistem, çalışanlara kolektif zekanın bir parçası olma fırsatı tanıyan, Y ve Z kuşağının iş hayatından ve iş yerinden beklentilerini çok daha doyurucu bir şekilde karşılayan ve çok daha nitelikli bir sistem sunuyor.
Bugüne kadarki en sağlam uygulamalarını internet şirketlerinde görmüş olsak bile, geleneksel sektörlerin de organizasyonlarını yatay düzleme yatırıp strateji oluşturma, karar verme, süreç tasarlama gibi önemli yetkileri dağıtmasının zamanı gelmiş gibi görünüyor.

Başarı ve Planlama

CFxscSfWMAAfK5-

Hayatımızın her alanında zorluklarla karşılaşabiliriz ve bu zorluklarla karşı karşıya kalmaktan korkmamak gerekir.Çünkü yaşamımızda bizim karşımıza çıkan her zorluk hedef tahtasına ulaşmamızda bizi daha güçlendirmelidir.Özellikle hedeflerimiz ve hayallerimiz konusunda ne kadar ısrarcı olursak o kadar başarıya sahip oluruz peki başarıya giderken karşımıza çıkan sorunlar,zorluklar karşısındaki duruşumuz bizim ne kadar ısrarcı olduğumuzu ve hayallerimizi ve hedeflerimizi hangi arzuda istediğimizin kanıtı olmalıdır.Başarıya ulaşmış girişimcilere sermayadarlara bakalım hepsi en az 3 veya 2 şirket batırmışlardır.Uludağ Ekonomi Zirvesinde Ali Sabancı bir soru sormuştu hangimiz kaç şirket batırdık ? işte tam da sorun burda batırılmış şirketler batırılmış hayaller demek miydi tabikide hayır bunun örnekleri çoğaltılabilir ama ben Ali Sabancı dan biraz bahsetmek istiyorum; kendisi altın kaşık hitabını çok kullanmaktadır yani zengin bir aileden geldiğini ama başarısını hiç bir zaman ailesinin markası adı altında gerçekleştirmediğini aşikar ve en büyük başarılarından biri olan Pegasus Havayolları bugün avrupada en hızlı büyüyen uçak firması oldu.

Hepimizin girişimleri bir hayallerle ve zorluklarla başlar kimisi fazla nakitle işe başlar (WEBWAN 850.000.00 DOLAR SERMAYE ) kimiside Baybars Altuntaş ‘Önce kazan sonra harca ‘ sistemiyle girişimini başlatır.Girişimler karşısında duruşumuz tecrübeler sayesinde oluşur ve tecrübelerimizi planlama girişimimizi hangi doğrultuda başarıya götüreceği konusunda bize yol gösterir.Ne kadar iyi planlanmış olursa olsun hemen her yeni girişim bir deneme niteliğindedir ufaktan başlamak şirket kurucularına büyük bir adım atmadan önce ticari anlayışlarını test etme ve ince ayardan geçirme olanağı verir.Ufaktan başlamak ayrıca müşterilerin bir ürüne fiyatına ve sunum biçimine nasıl gösterdikler şansı sağlar.Hayalleri olan inancımız tabiki de körü körüne olmamalıdır günümüzde herşey o kadar hızlı gelişiyorki bir şeye bağlanmak sizi çok geride bırakabilir ve size zorluklar yaratabilir.Sizinle beraber girişiminiz değişmeli sizinle beraber girişiminizde her zorluk karşısında güçlenmel.Akıllı girişimciler yeni bir iş atılımının orijinal stratejisine körü körüne bağlı kalmaktansa yalnızca ayakta kalmayı seçmekle daha fazla saygınlık kazanacaklarını bilirler.Onlar ne zaman yön değiştiriceklerini çabucak kavrar ve bunu yaparken kolay kolay ikircime düşmezler.

Başarılı bir girişim kişisel niteliklerle kaliteli bir planlamanın bileşimidir.Planlar zorluklar karşısında her zaman sizi güçlü tutar….

Çalışan Bir Girişimci Olmak İçin Geliştirmeniz Gereken Beş Refleks

 denenmemis-is-fikirleri

  Sorumluluk Alın.

 Oysa bir girişimci olarak tüm şirketten ve iyi ya da kötü tüm gelişmelerden siz sorumlu olacaksınız  girişimci olduğunuzda sorumluluklarındaki büyük artıştan söz ediyor. Bir girişimci olarak her şeyin hesabını verecek olan o yetkili artık sizsiniz; sorumluluğu başkasının üzerine atma lüksünüz yok. Bu sizin işiniz ve ceremesi çekecek olan da sizsiniz. Baron, girişimcilerin proaktif bir zihniyete sahip olmalarının gerekliliğini şöyle ifade ediyor: “Bir şeylerin olmasını ya da birinin size ne yapmanız gerektiğini söylemesini bekleyemezsiniz, sizin bizzat gerçekleştirmeniz gerekir. Başarılı girişimciler fırsatların kısa ömürlü olabileceğini anlar ve hedeflerine ulaşmakta onlara yardımcı olan aciliyet hissini geliştirir.”

  Büyük Resme Bakın.

  Birçok sektörde çalışmanızı ve farklı uzmanlıkları bir arada uygulamanızı gerektiren bir işiniz yoksa genellikle kurumsal hayat sizden belirli sınırların dışına çıkmanızı istemediği gibi bunu teşvik de etmez. Oysa girişimciliğin talepkar doğası, aynı anda hem ufak detaylara hem de şirketin geneline odaklanabilmeyi gerektiriyor. Bir yandan iş geliştirirken diğer yandan risk analizi yapmalı, bir yandan ürünün tasarımı üzerine fikir yürütürken diğer yandan muhasebeyi düşünüyor olabilmelisiniz. Elbette bu işlerin tamamı sizin elinizden çıkmak zorunda değil. Ama bu orkestrayı yöneten siz olduğunuza göre, işlerin aksatmadan yürümesini sağlamak da sizin göreviniz. Bu noktada, zaman yönetimi ve önceliklendirme konularında kendinizi geliştirmek süreci kolaylaştıracaktır.

  Sürekli Öğrenin. 

  Okul olarak nitelenen belli başlı kurumsal şirketlerin dışında, buralarda çalışan insanların en büyük şikayetlerinden biri, belli bir noktadan sonra kendilerini geliştiremiyor olmalarıdır. Siz de işe başladığınızdan bu yana çok fazla şey öğrenmiş, bir uzmanlık kazanmış ve öğrenecek pek bir şey kalmadığını düşünmeye başlamış olabilirsiniz. Ama bir girişimci olmak istiyorsanız, bu düşünce yapısının sizi bir yere götürmeyeceğini bilmeniz gerekiyor. Girişimcilik, öğrenme sürecini sürekli kılan bir yoldur. Çünkü her zaman şirketinizi geliştirecek yeni beceri ve bilgilerle vizyonunuzu genişletmeniz ve atacağınız adımların temelini sağlamlaştırmanız gerekir. Baron’un bu konudaki görüşleriyse şöyle: “Girişimcilikte, yapmak istemediğiniz ya da iyi olmadığınız işleri yaptırmak için dış kaynak kullanımına ayıracak bütçeniz olmadığı sürece, birçok yeni beceriyi sizin öğrenmeniz gerekir. Bilanço oluşturmaktan, yatırımcı bulmaya; kusursuz bir sunum yapmaktan, bilmediğiniz bir teknolojiyi kullanmaya başlamaya kadar gider.” Tek bir konuda derinlemesine uzmanlaşmak yerine, birbirinden farklı alanlarda, girişiminizin ilk adımları atmasını sağlayacak kadar öğrenmek, işinizin ayakları üzerinde durmasını sağlamak için önkoşuldur.

   Belirsizliği Kucaklayın

  . Kurumsal hayatta; gelecek yılın maaş zam oranlarından, çalışma saatlerine ve yoğunluğuna, projelerin sayısından insan kaynaklarının düzenleyeceği etkinliklere kadar pek çok şey öngörülebilirdir. Bu istikrarın yarattığı konfor pek çok insanda öylesine güçlü bir alışkanlığa dönüşür ki bunu terk etmeyi akıllarına bile getirmezler. Ama girişimcilik bunun tam tersini gerektirir. Bu yeni dünyada, istikrarın durağanlık anlamına geldiğini ve durağanlığın, girişimin sonu olduğunu bilmeniz gerekiyor. Belirsizlikse, değişim ve gelişimin en temel unsuru olarak durağanlığın tam karşısında konumlanıyor. Girişimciler için yaratıcılık ve üretkenlik, istikrarın sağladığı konforun bittiği yerde başlıyor. Ancak yeni normaliniz olacak olan bu belirsizliği kucaklayarak ve güçlü olduğunuz alanları keşfederek fırsat ve risklerden maksimum fayda üretebilirsiniz. Esnek bir gelişim anlayışınız ve en az sizin kadar esnek düşünebilen ve hareket edebilen bir takımınız varsa, belirsizlik hakkında çok fazla endişelenmeden yola devam edebilirsiniz.

 Daha İyi Hata Yapın. 

Kurumsal hayatta hatalar hoş karşılanmaz ve ne olursa olsun onlardan kaçınmaya uğraşılır. Girişimci zihniyeti benimseyecekseniz, hata yapmaktan korkmamakla birlikte, hataların önlenemez olduğunu kabullenip girişiminizin ilerlemesini durdurmasına izin vermemeniz gerekir. Baron’a göre: “İşinizi başarılı ya da başarısız olması için değil, bir fark yaratmak için kurarsınız. En iyi girişimciler dönüm noktalarını başarılı ya da başarısız olarak etiketlemez. Bu tarafsızlık onların gerçekten önemli olana, yani işleriyle fark yaratmaya odaklanmalarını sağlar.” Kendi işinizi yapmaya başladığınızda hatalar sizin öğrenme eğrinizin bir parçası haline gelir. Hata yapın, onlardan öğrenin ve kendinize aynı hatayı ikinci kez yapma hakkını asla tanımayın. Artık o hatayı sadece daha iyi yapabilirsiniz.

İNOVASYONUN TÜRKİYEDEKİ YERİ !

inovasyon

Dünyada ülkelerin kalkınmışlık seviyelerini ölçen endekslerin ülkeler açısından önemli ipuçları verir .Global İnovasyon Endeksi’nde Türkiye 54. Sosyal gelişmişlik endeksinde 64. Dünya İfade Özgürlüğü Endeksi’nde 154. Mutluluk Endeksi’nde ise 77. Bence bütün bu endekslerin üst sıralarındaki ülkelerin en önemli ortak noktası özgürlük. Özgürlük inovasyonun, inovasyon da ekonomik gelişmenin olmazsa olmazı. Özgür düşünce, özgür tartışma ortamlarının olması gerektiğinin altı çizilmeli.

KÜRESEL GİRİŞİMCİ

              turkiyede-her-100-kisiden-32si-girisimci-olmak-istiyor-32080-30102014171712

Yüz yılı aşkın süredir, girişimler, kendi ülkelerinde piyasalarına odaklanarak işe başlıyordu. Günümüzde ise teknoloji ve sermaye artırımıyla beraber daha fazla para kazanma, ucuz işçilikten faydalanma gibi olanakları gören şirketler farklı ülkelerdeki piyasalara da açılmışlardır. Uzaktan ödeme olanakları olan şirketler uzaktan yönetmeyi öğrenerek gezegenin en iyi üretim yerlerini en zeki ve yetkin kişileri en istekli yatırımcıları ve ne olursa olsun en karlı müşterileri arayarak daha ilk günden küresel ölçekte ortaya çıkıyor.

Küresel ölçekte girişim yapmak kolay değildir. Küresel girişimin üç farklı zorlukla karşılaştığını görüyoruz. Birincisi; uzaklıktan ve kültür, dil, eğitim sistemi ve ekonomik düzeyi farklılıklarından kaynaklanan lojistik sorunlar ve fiziksel engellerdir. Dünyadaki çeşitli haftalık çalışma takvimleri birbirleriyle uyumlu hale getirmek çok basit bir şey bile küçük bir girişimin çalışanlarını zora sokabilir. Girişimci eğer ki bu basit şeyde bile işini zora sokmak istemiyorsa şunları bilmek zorundadır.

KUZEY AMERİKA, AVRUPA, ÇİN, HİNDİSTAN TATİL GÜNLERİ CUMARTESİ PAZAR

İSRAİL TATİL GÜNÜ CUMA CUMARTESİ

SUUDİ ARABİSTAN, BAE TATİL GÜNLERİ PERŞEMBE CUMA

LÜBNAN, FAS, TÜRKİYE GİBİ MÜSLÜMAN ÜLKELERDE TATİL GÜNLERİ CUMARTESİ(YARIM GÜN),PAZAR

Bir girişimcinin girişimi için uzaklık problemlerin başında gelir yukarıda belirttiğim ve açıklamaya çalıştığım sadece en basiti ama iyi bir girişimci eğer küresel çapta bir iş yapıyorsa zaten basiti aramaz. İkincisi; işin içeriğine dair yükümlülük ve fırsatları yani farklı ülkelerin politik, hukuki, vergi ve işgücü ortamlarını yönetmektir. Girişimcilerin örneğin şirketin genel merkezini nereye yapacakları konusunda tercihler hissedar gelirlerini ve hissedarların sermeye arttırma yeteneğini etkileyecektir. Üçüncüsü; bütün yeni girişimler gibi küresel girişimler de sınırlı kaynaklarla çok daha büyük yükümlüklerin altına girmenin yolunu bulmak zorundadır. Küresel girişimlerin başarılı olmak için dört yetkinliği geliştirmeleri gerekir bunlar; Girişimler küresel ölçekte açılmanın nedenlerini açıkça ifade etmeli daha güçlü ortaklarla iş birliği kurmayı öğrenmeli uluslararası arz zinciri yönetiminde üstünlük elde etmeli ve kendi kuruluşlarında çok uluslu bir kültür yaratmalıdır.

Girişimciler dünyanın düz olmadığı gerçeğinden korkmamalı. Küresel olmak cesaretsizler için değilidir, ama yeni bir girişim bile rekabet avantajı elde etmek için uzaklığı kullanarak başarılı olur.

GERÇEK Mİ? KAZANABİLİR MİYİZ? YAPMAYA DEĞER Mİ?

vhs-vs-betamax-listen-to-customer-26-728

R-W-W İLE TARAMAK

R EAL

W İN

W ORTH İT

İnovasyon doğası gereği karmaşıktır ve yinelenmelidir.RWW taraması bir projeyi batağa sokan sorunları belirlemek ve düzeltmek,riski sınırlamak ve düzeltilemeyen dolayısıyla sonlandırmaya yol açması gereken sorunları ortaya çıkarmak için kullanılır.

Riskli projelerde risk yelpazesi genelinde daha eşit dağılacak disiplini ve sistematik süreç takip eder.RWW değerlendirmek için kullanılır.

GERÇEK Mİ?

Bir pazarın var olup olmadığı ve bir ürünün o pazarı tatmin etmesinin sağlanıp sağlanamayacağı ürün konseptinin taramanın ilk adımıdır.RWW taramasını gerçekleştirmek bir ekibe ihtiyaç duyulur bu ekipler tipik olarak Ar-Ge,pazarlama ve imalat dahil,çapraz işlevlerden üyeleri içerir.

1-)PAZAR GERÇEK Mİ?

-Ürün için bir ihtiyaç veya istek var mı?

-Müşteri ürünü satın alabilir mi?

-Potansiyel pazarın büyüklüğü yeterli mi?

-Müşteri ürünü satın alacak mı?

2-)ÜRÜN GERÇEK Mİ?

-Net bir kavram var mı?

-Ürün yapılabilir mi?

-Nihai ürün pazarı tatmin edecek mi?

 KAZANABİLİR MİYİZ?

Hem pazarın gerçek olduğunu saptadıktan sonra proje ekibi şirketin pazardan yeterli pay alma ve bu payı elde tutma yeteneğini değerlendirmelidir.Sadece gerçek bir fırsat bulmak başarıyı garantilemez:Fırsat ne kadar gerçekse aç rakiplerin onu izliyor olma ihtimali de o kadar fazladır.

1-)ÜRÜN REKABETÇİ OLABİLİR Mİ?

-Ürünün bir rekabet avantajı var mı?

-Avantaj sürdürebilir m?

-Rakipler nasıl karşılık verecek?

 2-)ŞİRKETİMİZ REKABETÇİ OLABİLİR Mİ?

-Üstün kaynaklarımız var mı?

-Uygun yönetimimiz var mı?

-Pazarı anlıyabilir ve ona karşılık verebilir miyiz?

 YAPMAYA DEĞER Mİ?

Bir projenin buraya kadar testleri geçmiş olması projenin sürdürülmeye değer olduğu anlamına gelmez.Taramanın son aşaması finansal ve stratejik değerin daha titiz bir analizini sağlar.

1-)ÜRÜN KABUL EDİLEBİLİR BİR RİSK KARŞILIĞINDA KARLI OLACAK MI?

-Tahmini getiriler maliyetlerden daha mı büyük?

-Riskler kabul edilebilir mi?

2-)ÜRÜNÜ PİYASAYA SÜRMEK STRATEJİK BİR ANLAM İFADE EDERMİ?

-Ürün genel büyüme stratejimize uyuyor mu?

-Tepe yönetim ürün destekleyecek mi?